未来几年，“变化”是常态，什么是不变的？企业如何抓住时代的机会？如何找准增长动因？如何做有质量的战略规划？

　　好的战略一定是符合经济、社会、客户等趋势的，我们肯定要认知到时代的趋势和特点，然后才能在此基础上去审视机会和业务，从中找到发展的动力。

　　●1989年，市值前十企业的行业构成以银行、电器、汽车为主，这恰恰说明了电器、汽车、银行都是当时最繁荣的行业。此外，日企占了好几家，说明日本经济当时正处在巅峰时代。

　　●日本的泡沫经济是从90年前后开始破灭的，到了2000年，日企已基本退出了前十大企业，此时企业的行业构成主要有医药、石油、银行，此外IT公司开始进入榜单。这从某种程度上意味着2000年之后，IT行业开始步入到高度增长阶段。

　　●到了2010年，排名又发生了比较大的变化，一方面， IT行业中新增加了苹果公司，同时传统的石油、通信企业尚在其中；另一方面，中国企业开始进入了榜单，从侧面说明中国已经走上了快速发展的道路。

　　●到了2021年，前十大公司基本是IT类企业，而此时的榜单与10年前相比，已经发生了巨大的变化。

　　我希望大家去思考这样一个问题：从时代发展的趋势去看，未来10年或者20年后，世界前10的上市公司又是哪些？

　　这个问题其实就是战略的前提：我们处在一个什么样的时代，这个时代正在发生着什么样的变化？

　　●21世纪：有人将其称为第四次工业革命，信息化、数字化、人工智能、生命科学等产业蓬勃发展，这些产业可能也会持续几十年或者上百年。这就是我们正处的时代。

　　●时代变迁，将对企业产生什么影响？哪些是机会？哪些是挑战和威胁？如何规避？

　　●当危机到来时，如何化危为机，如何通过创新，通过能力的延展，通过业务组合进行战略的更新，使企业走在正确的道路上？

　　通常来说，从时间维度，基于企业的经营节奏，有五年的战略规划，有一年的经营计划。同时很多企业与经济周期有着很大的关系，例如基建、房地产、养殖行业等，都是有经济周期的；但也有一些行业与经济周期的相关性比较弱，例如医疗、健康等等；还有一些行业，甚至与周期是相反的，这些都是企业生存的时间维度。

　　而时代的趋势实际上比最长的经济周期还要长，那么有哪些因素影响时代的趋势呢？

　　因此，企业在制定长期战略时，既要考虑中短期的经营节奏，又要看到自身在经济周期中的位置，更重要的是认清时代的主题，然后通过思考时代的趋势来看自身企业所处的位置以及对企业的影响，这样才能拥有一个相对正确的战略方向。

　　需要注意的是，我们看到了很多时代的变化，但往往会忽略另外一个问题：未来几年，什么是不变的？

　　从战略的角度来看，不变的因素往往比变化的更加重要。因为战略需要一定的稳定性，需要建立在不变的事物上。

　　对贝索斯而言，零售业中不变的是：无论社会如何变化，消费者对零售的需求永远是以最便宜的价格快速获取到想要的产品。

　　这就是零售业最不变的三个要素：品类、价格、快速的交付。传统的零售业、百货业、超市行业，包括现在的线上零售无非是这三个问题。

　　其实这种规律对于任何行业都是一样的。比如汽车行业，我们看到从燃油车到电动车的演变，但产品形态的背后是客户出行的需求、出行的体验、出行的工具、出行的便捷化，这些就是不变的要素。知道了不变的要素，我们就要思考用什么样的方式给客户提供更好的出行体验，满足其需求。

　　总而言之，我们要看到时代中的变与不变，给自身的战略建立一个坚实的基础，形成自身的战略蓝图。

　　所谓战略蓝图，就是基于变与不变的一个组合。通过机会看到业务方向。比如，有的企业看到了智能化的趋势，就进入了电动车赛道；有的企业看到了IT行业的机会，就进入到了集成电路的赛道；有的企业看到了清洁能源的趋势，就进入了光伏风电等新能源的领域。这就是根据时代变化趋势看到了机会，通过机会找到了方向。

　　企业能不能抓住这样的机会，取决于自己能力与机会的相匹配性，这样才有可能形成战略蓝图，这即是所谓的大战略的概念。

　　什么是大战略目标和能力的平衡？即在战略面前，假如我们只看到了机会，却没有相应的能力去抓住它，那么这个战略就是一种空想。

　　第一，大多数企业，其实低估了自身的能力，一个人终其一生，可能只发挥了潜力的10%~20%。所以我们谈能力不要过于依据客观的约束，更多的是看某项能力能不能将其放大甚至极大化。比如乔布斯，把科技与人文相结合的创新能力发挥到了极致。

　　第三，在抓新业务机会或做业务转型时，一定要尽可能地复用原有的能力，这将大大提高我们的成功率。

　　我们要尽可能去找那些吸引力足够大，市场空间、毛利率和行业门槛比较高的机会。这样的行业，对企业来说，会有更大的商业价值。

　　另外一方面，还要看自身的能力能有多大的连接度。如果机会好，而我们的能力又能够匹配，那从战略上就要优先考虑抓住这个机会。反之，对于吸引力低，能力连接度不够的机会，往往是我们要首先放弃的。此外，对于那些很有吸引力，而自身能力连接度不够的机会，则需要我们下定决心聚集资源去建设能力，这样才能抓住机会。

　　首先，有很多的方法、工具、流程，但是从本质上看，战略的艺术性大于科学性，战略是一种选择的艺术。

　　这种选择其实就是企业家直觉与理性的结合。一方面我们要有主观的意志，企业家发挥战略的敏感性，通过市场的洞察力看未来；另一方面，当战略落地时，也要有相应的工具方法，这样便于组织的共识、执行和落地。两者缺一不可，在这种基础上，才能形成具体的战略。

　　具体的战略并不是很容易就能清晰地规划出来，战略往往要经历从混沌到有序的过程，然后才能慢慢浮现出来。特别是在高度变迁的行业，战略往往并不能看得特别清晰，所以华为才倡导：方向要大致正确，组织充满活力。

　　第一个是望远镜。即我们要看长期，看方向，看系统，看终局。要看到5年甚至10年之后，这个行业会发生什么变化？技术会有怎样的演进？客户需求会有什么变化？从而基于对未来的认知形成今天的动作。

　　第二个是放大镜。即当我们把长期的战略转换成中短期经营计划的时候，要看到中短期的形势格局和具体的客户需求，然后再形成经营计划和产品目标。

　　第三个是显微镜。即当我们把经营计划转换成具体的产品方案时，要理解客户的具体需求，找到客户的真实痛点，要研究竞争，从而找到自身差异化的产品方案、服务或体验。只有通过真正的差异化，最终我们才可能具备战略竞争力。

　　这就是战略形成的过程。关于战略形成的方法，有多种，例如：自上而下、自下而上以及上下结合。我们既鼓励自上而下，也鼓励自下而上，同时我们规划的战略和实验的衍生战略是可以并行不悖的。特别是企业到了一定的规模，要去探索新的业务机会时，刚开始可能是看不准的，所以内部就可以有多个孵化的产业种子。

　　微软上一个市值高峰是2000年6000亿美金，但是到2010年，其市值却降到了1500亿美金，为什么？因为大家认为它已经走向了传统企业，没有创新了，其实后来微软进行了各方面的探索，包括在移动时代探索surface pro、云、搜索等等，去做一些创新，这些其实都是它在孵化自身内部的一些可能性，目前云服务占据了其近一半的收入，这其实就是一种实验的战略。

　　所以，对企业来说，我们不仅要有规划的战略，而且在一定程度上，还要善用这种实验和孵化。

　　战略形成就必然涉及到市场定位和选择的问题。关于市场定位有多种选择方式，常见的有4种：

　　第一种是走专业化的道路。即在一个产业中，只做其中的一个环节，例如在电动池里只做电池，在光伏里只做硅料和硅片，在设备里只做最终的解决方案，那么这就是走专业化的道路。

　　第四种是走平台和生态道路。简单来说就是我有一个核心的平台，能够让多边的客户连接起来形成一种生态链，像苹果、阿里、等很多互联网企业就是走了这种生态化的道路。

　　至于究竟要走什么道路，就要基于我们对产业的判断，去做选择。当然这个选择不是绝对的，比如专业化的道路，不见得只做一个环节，为什么？因为我们还要根据波特的五力模型去看自身产业的博弈能力。

　　如果在这个环节里，我们容易受到客户和供应商双重挤压，那我们就要克服这样的竞争，否则就很可能没有好的盈利和生存空间。此时，我们要理解竞争规律是什么，是规模化？是差异化？还是低成本？还是聚焦战略？

　　如果说需要规模化，那我们就要迅速地走到行业头部，通过规模化来形成对双方的（客户和供应商）的议价能力，从而给公司赢得生存空间。此外，通过差异化和创新也能够获得类似的格局。

　　例如苹果，是通过行业的领先、创新和生态，在两边它都具备博弈的能力，使它拥有非常好的利润，进而有更多的资金去投入创新，从而规避将来可能产生的颠覆性威胁。

　　同时这些颠覆性的威胁也需要我们去预判，这是我们形成战略方向，具体选择市场和战略业务边界时，特别是选择专业化还是一体化时，需要思考的一个核心问题。

　　此外，市场选择还涉及到市场目标，即要做到行业市场份额的多少。这就需要我们去理解行市场的特性，这个行业是高度集中型的，还是高度分散型的，还是两者的中间态。

　　如果该行业的市场演变的规律是头部企业占据绝大多数份额，比如汽车、家电、通讯设备行业等，终局都是只剩下3~5家公司。如果只有前3~5名才能存活，那么企业就必须有一个合理的成长速度，使得产业格局形成的时候，自身能够成为前3或前5，否则你就可能会被淘汰出局。

　　同时基于这样的目标，我们就必须最大化增长，靠什么来支持？靠我们的产品、营销、服务、品牌，要找出其中的关键要素，并且极力地去发育能力，这样企业才能最大化增长，才能在行业的洗牌阶段生存下来。

　　●一种是按客户的客观特征分类。比如按照其消费能力、成本的敏感度、客户需求等进行分层分类。

　　●另一种是按客户的价值需求分类。其实更多是按照主观的特征去分类，手机行业其实就有不同的分类方法：国内手机企业更多是按照客户的客观特征去找到自己的细分客户，而苹果公司不分高端、终端、低端，就是一款创新的产品满足所有潜在消费者的价值追求，这就是按客户的价值需求分类。

　　所以我们在制定战略的时候，要聚焦于某一类客户，看这类客户的具体需求规律，我们是在有限的资源和能力下优先满足这部分客户的需求，还是通过创新满足所有客户的潜在价值追求，这是两种不同的战略选择方式。如果你有强烈的创新和领先的能力，那可以选类似苹果的道路；如果做不到，可以选类似小米的道路。

　　在满足客户需求上，不用纠结用哪一种方式来满足，差异化才是核心，你只有与竞争对手不同，运用不同的方式去满足客户需求，才有可能获得竞争优势。

　　●第一个空间的维度。即看客户的需求场景，是产品的差异化？服务的差异化？还是价格的差异化？

　　●第二个时间的维度。客户从认知我们的产品，到产生购买的意愿，再到购买使用、复购，或者最终放弃作为我们的客户，这是客户消费的一个生命周期。

　　在其中的每一环，我们都可能找到差异化，这种差异化不能简单理解成产品的差异化。有些公司就非常好的找到了差异化的点，这个点能够真满足客户需求解决客户痛点，那这就是差异化的基础。

　　例如，公牛企业，在插线板这样一个大家认为很普通的电气设备上获得了巨大的成功。为什么呢？它重新定义了细分市场，找到了插线板当中很多企业忽略的客户对于安全方面的需求，并且在研发的渠道和内部能力上，都建立了相应的配称体系，来支撑它安全、高质量的差异化战略选择。

　　另外还有一家企业，烟台万华化学也做的非常成功，它在基础化工领域只做高端的差异化的产品，并且只做细分赛道，只做第一，同时基于高端、高质量产品的战略目标来开展技术创新，并且在业务边界、上下游一体化、提供差异化的产品、供应和服务方面也做了大量工作，从而最终成为了国内化工企业的翘楚。

　　这两家企业从某一些程度上属于传统企业，从中我们可以看到，传统企业也完全可以找到自身差异化的定位以及相应的能力。而我们大多数企业在差异化和创新上的探索是远远不够的，会认为领域内的同质化太严重，自身很难做到差异化。其实如果我们的思维方式改变了，很有可能找到差异化。

　　谈及增长，首先要看增长的规律是什么，然后基于增长规律看我们所需要的能力，预判增长曲线是哪一种，同时也要看到增长的另外一端——活下来。活下来是企业的最底线追求，同时某种程度上也是最高纲领。

　　因为产业的变化是不确定性的，企业要追求能够持续的存活下来，这既是企业战略的本质，也是增长的本质。两者之间没有明确的界限，因此，向上企业要实现增长的最大化，向下企业要保持持续的生存，这两点是并行不悖的。

　　要实现增长，就要洞察机会、抓住机会，将战略进行落地。这里需要注意的是，当我们洞察机会时，是一个开口结构。可以基于自身产业的边界，去多看两层，看到更多相关性的机会。

　　为什么要扩开口呢？扩开口的过程就是要放大，因为如果不放大的话，我们很可能忽略掉一些颠覆性的因素，忽略掉一些能力可以复用的新机会，所以洞察机会的时候要开口。但是当我们要选择机会，抓住机会的时候，就要注意收口，做取舍，我们只抓有吸引力的能够抓住的机会，这就是战略的聚焦性原则。因此，我们既要不遗漏重要的战略机会，同时也要遏制企业的贪婪，避免机会主义。

　　抓住机会后，就要进行相应的战略设计，这就包括客户选择、价值定位、业务边界以及组织能力如何去支撑战略落地，并在此基础上形成战略举措，去落实战略设计。同时通过经营计划，对战略规划的承接形成具体的动作，这样我们才能够从战略到执行彻底地打通。

　　在这个过程当中，我们就要看增长的规律是什么。通常企业都有一定的增长规律，我们就要去思考增长的数据从何而来？

　　比如传统的快消，本质上就是客户想买和买得到。客户想买就是动销，客户买得到，就考验你的客户触达够不够。所以对零售业来说，不管是线上还是线下，渠道就是核心，占领了渠道，可能就占领了销量。这就是传统快消行业的根本规律。

　　对TOB企业而言，最简单的公式就是客户数，你触达了多少潜在客户？有多少购买线索？如果你中标了，获取了线索，那这就是你收入的来源。因此，对于TOB企业，其根本就是要扩大客户基础，及时获取客户线索，并且提升销售能力和中标率，这是从表象上，企业收入来源的支撑。但我们要通过现象看本质，这个本质就是增长的动因。

　　比如快消行业，这两年新兴起的饮料元气森林，它就找准了产品的定位——好喝不胖。于是该产品就迅速在消费者心中形成了差异化，同时它在线上和线下的突破上又做了努力。可以说这是其产品差异化和定位的成功。

　　另外还有产品领先，产品领先其实可以让客户来主动找你，那么你的客户基础就扩大了，中标率也提高。这也是增长的一种底层动因。

　　基于增长的预判，我们就要落地为战略驱动的管理体系，这就是从战略管理到经营管理到绩效管理，一直到个人工作的管理，以及从战略到执行的拉通。同时拉通这条线的背后是我们的组织能力，所以我们的组织流程、IT、人才、文化、能力、战略目标和战略意图的匹配，也是我们战略管理的一个主题。

　　我们不能光谈战略不谈执行，光谈战略的制定和设计，不谈组织能力的构建，这两者是同样的重要的。

　　所以说这两方面并行不悖，同时我们要把战略管理从制定到执行打通，这就是集成的管理流。

　　很多朋友也都学过我们的DSTE流程，通过DSTE流程，可以把战略管理到执行管理以及把流程化、程序化、日历化变成一种组织的例行工作，这样我们的战略才能够持续的落地。

　　我的观点是：不确定性是无法避免，我们要拥抱这种动态和不确定性。如何拥抱呢？

　　首先，中高层干部要形成对客户需求趋势的洞察力。任总曾讲：“过去我们很强调执行力，缺乏对客户真正有价值需求的洞察，现在提升洞察力、决断力是我们干部当前重要的问题。”对于企业来说，我们要通过提升干部的洞察力，进而形成组织的洞察力。那我们就要把市场洞察落实到相关部门的职责中，我们的产品部、技术部、研发部、服务部、职能部门，都要从不同的维度进行市场洞察，从而形成整个公司对于未来的、全面的、深入的判断能力。

　　其次，组织要具备洞察力。我们要有洞察的方法，通过DSTE流程，通过工具方法的落地，把我们洞察的能力变成为组织行为，而不是基于依赖于企业家个人的直觉。我们要有一大批干部，要使整个组织都具备这种洞察的习惯和能力，这样我们才有可能建立一个战略中心型的组织。

　　我们要基于洞察，基于未来的发展机会进行取舍，形成战略选择。在这个过程中，往往是自上而下和自下而上相结合的结果。自上而下，我们要有愿景的驱动，要有管理层在战略方向上的指引。自下而上，我们的基层业务单位要有对客户的近距离认知，然后捕捉客户的需求动态。从而实现自上而下和自下而上的相结合，形成战略共识的管理机制，这样才可以够让大家对战略有共识，共识后的战略才会有更大的力量。否则，倘若企业的战略只有最高层理解，中层和基层都不理解，那战略执行的效果一定会大打折扣。

　　执行力的根本是我们持续的能力提升和管理变革。很多企业家朋友都学过华为的变革历程，华为是从90年代开启自我变革，引入IBM开始进行系统的变革，从IPD到供应链到财经到销售到现在的项目中心型这样一个系统的变革。可以说过去20年，变革一直贯穿华为的发展历程。华为通过持续的资源、资金、人力的投入，才形成了现在强大的流程化的管理体系。流程化的管理体系正是我们执行力的根本，这样的组织力也能够把战略的创新精神落地。

　　通常我们认为战略应该具备三个性质：稳定性、主动性、机动性。那么基于这三个性质，如何管好不确定性？

　　对于企业来讲，最基本的底线就是现金流的健康，企业始终要保持一个好的现金流，否则就会处在危险之中。因此我们要能够预判到坏的形式，然后去思考如何保持现金流，使公司度过艰难时期。

　　我们要看未来不确定性可能发生在哪些领域，另外还要看到、特别是能够判断概率的一些情景。比如产业周期持续多久，石油价格波动到什么程度等等，这些是有一定的概率的，通过这种概率和对不确定性的预判，我们大家可以进行情景规划，比如在什么情境下采取哪种措施，这就使我们在管理不确定性时有了预案，不至于在危机到来的时候手忙脚乱，完全缺乏应对的能力。

　　出现危机的时候，我们更主动的一种行为就是能力的延展。比如某个业务受到了重大打击，我们有没有能力去扩展新的业务领域，这就是你的能力延展。

　　这几个方法或多或少都会应用到，然而每个企业有自己的特殊性，总的来说，我们要有一个不确定性的思维方法，用这些方法应对不确定性。

　　简单小结一下：战略要看未来，但未来永远不可能完全看得准。我们自身的能力和主动性在战略到执行的过程中往往起更大的作用。所以华为关于战略有一句话：方向大致正确，组织充满活力。

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