更令人惊讶的是，在上海市大卖场免费班车按时间段人流量和人员机构调查表中，来客总人数下降了26.3%。

  看到这样的数据，顾国建坦言，自己也迷茫了。对于研究了20年的业态，顾国建对于大卖场有不一样于常人的感触。不过， “每一种业态都有他的生存空间，大卖场的发展历史对于今天的零售界而言仍然有许多值得学习、研究和汲取的地方。”他强调，每一个新业态的兴起都是专对于主流业态的弱点进攻的。

  大卖场企业正在创新求变。顾国建举例，比如，大润发的分众联合的直采制和店长“品类专家”角色的强化；永辉的国际采购与合伙人制度；卜蜂莲花的劳动力红利计划与交易规则变革；家乐福供应链建设的物流中心计划；家家悦大卖场小型化的减慢增快；步步高第三代互动式大卖场的全新亮线；沈阳兴隆大家庭闪耀四大磁石亮点的社区中心；东莞嘉荣发挥地区差异特色独立化运行的大卖场平台资源共享的发展模式；物美建立了以商品空间管理为标准的KPI指标体系等。

  顾国建发现，大卖场开始强化社区服务功能，缩减卖场面积扩大服务功能面积，并开始了中国式发展的新路探索在生鲜食品和包装上力求重现“一次性够足”。此外，年轻人开始重返大卖场。年轻家庭、以孩子为中心的三代人购物仍然需要大卖场。而相比此前讨便宜的老年人，如今的老年人客单价大幅度的提高，原因是老年人购物背后的决策者其实是80和90后。

  此外，在硬件和软件上，大卖场的实力都在提升。“我后来发现家乐福的货架变薄了，家乐福中国区总裁唐嘉年告诉我说，货架变薄是为减少陈列加速商品周转，而同时增加了卖场面积和货架配置的数量，商品的品种数量增加了，从而增强了顾客商品选择的宽度与深度。”顾国建表示。

  同样，大卖场适应消费者的商品迭代性也在增强。比如，乳制品中酸奶的比重大幅度增加；进口食品大幅度的增加；五谷杂粮的品种大幅度的增加；0-5度保质期7天的果汁大幅度的增加；现场从生到熟的代加工大幅度的增加；现场餐饮点（摊、挡、店）大幅度的增加；儿童玩具的品种增加、科技含量提高；生鲜品类中切配类、调理类半成品大幅度的增加等。

  “大卖场的日化区也在调整，对于规模化产出的商品，比如洗衣粉、香皂等，许多卖场慢慢的开始了自有品牌之路。”顾国建在接受记者正常采访时透露，同时，他表示，这种调整的时间不会很长。据悉，步步高、大庆庆客隆都在尝试这一计划。

  湖南步步高集团董事长王填在《零售企业的自有品牌》演讲中表示，“中国的企业要转型到自有品牌之路，有三个理由。第一要掌握定价权，第二实现差异化，第三是大数据，消费者通过线上的评价方式，可以直接反馈给企业和员工。”

  王填认为，发展自有品牌有五大发展路径，第一步从低价切入，绝大多数企业自有品牌都是从零到一从低价切入，第二步关注品质，第三步发展单一零售品牌，第四步发展细分自有品牌，比如说按照不同的运动划分品牌。最后一步是有难度的，但是国际巨头都在做的发展趋势，就是优化自有品牌品类数量，比如美国的好士多，他们的品牌细化以后不是做加法，而是减法。”

  环亚集团滋源KA系统湖北区负责人杨勇对日化品牌的自有品牌反应平淡，在他的印象中，湖北省内甚至并没有日化区自有品牌做得好的大卖场。杨勇认为，这种变革并不会太多影响到滋源洗发水这样的品牌，原因是，“化妆品不同于食品这种生活必需品，不是说借助渠道资源摆上产品就能卖得掉，而是需要充分的终端推广、丰富的营销活动、完善的赠品体系、良好的销售体验以及专业的促销人员。”但显然，这些并非大卖场的强项。

  无独有偶，洁宝集团全国商超渠道负责人虞文广杨勇的看法，他认为，化妆品对品牌的号召力依赖性更多。在接受记者正常采访时，虞文广透露，实际上，早在2005年左右，沃尔玛、华润万家、深圳百佳等多个大卖场都曾在日化区的自主品牌上有过尝试，但并不成功。

  虞文广认为：仅仅依托渠道（大卖场）就想要做自有品牌很难，而且，单个系统的自主品牌的毛利优势并不能得到凸显。”原因是，在品牌力号召缺失之下，并非必需品的化妆品容易形成积压，周转率减低从而形成耗损，这将在很大程度上抵消自有品牌的利润优势。

  显然，在食品、儿童玩具以及生鲜类的创新之后，大卖场还要好好琢磨下如何收复日化区这块失地。