在日化行业中，许多日化人士谈起日化商超运作模式，那就是“终端包场”模式，它是独家承包垄断销售、货架买断权的销售方式。

  放眼过去的日化行业，市场之间的竞争日益激烈，许多经销商在区域性的市场上采取了卖场超市“终端包场”销售方式，对此“终端包场”是经销商唯一选择的一种运作模式。在他们经销的流通产品中，许多分销渠道的产品走量不是很好，如日化杂货店、流通批发店、小精品店等，都是他们所分销产品的渠道通路，目的是通过这些渠道把“销量”拉上来，没想到的是，又没利润点、价格乱、市场不保障等。经销商通过此市场考验后，进一步实行商超卖场渠道“封闭式”运作，进行市场“终端包场”，终端包场模式有几种合作方式如下。（并如详细看图示1介绍项目品类）

  第一，日化厂家直接指定一些区域有一定的影响力的卖场和超市进行战略性合作（长期性合作），如日化厂家高额进场费直接和卖场谈买断陈列位置经营权利、垄断性大排面陈列位置合作等，保持品牌形象树立和保障利润增长点，防止外来品牌的介入竞争（那时很少有厂家包场销售）。

  第二，日化厂家给予经销商独立去运作，指经销商高额费用进场，直接和卖场超市谈合作，进行卖场黄金大排面陈列位置垄断、买断专区销售等，这样有助于自身品牌树立形象和快速提升产品销量，保障自身品牌利润增长点，还有防止外来品牌介入竞争。

  第三，日化厂家与经销商携手共赢，由厂家为了快速拓展市场及占有市场占有率，完善市场渠道布局，找与经销商共同合作，达成“互利共赢”的发展局面，先让经销商交进货的款，然后把产品发给经销商去运作，厂家就是作为一个坚实后盾协作经销商，让经销商直接铺货下去卖场超市销售。经销商直接和卖场谈合作的事项如下，1、经销商高额进场费用直接和卖场谈合作，意图就是买断陈列位置和垄断卖场专区销售，为快速占有市场渠道销售和市场占有率，厂家给予少部分现金形式支持经销商进场销售；2、经销商自己承担费用进场，然后结合实际销售情况，厂家给予货品返利支持，人员配备支持，宣传物料支持等。

  第四，经销商与经销商的联合操控，为了抵抗外来品牌的竞争，他们实行连手合作买断卖场黄金陈列货架排面销售和包场垄断，一方面，防止外资品牌和本土竞争对手的介入竞争，保持自身品牌经营的利益；另外一方面，联合包场经营，有利于对自身品牌形象的树立和垄断黄金排面性销售，快速提升产品的销量，保证利润增长点。

  从综观日化行业的“终端包场”来看的话，其实它是一种高风险性的运作方法，要么就成要么就败，这给予厂家和经销商留下最值得思考和研究的课题。当一个品牌真正要是市拓展市场的时候，要提高风险意识性，做任何项目都会有风险的，最重要的是应该把握好天时、地利、人和等三大条件，在什么样的市场环境下，应该遵循市场发展规律去做，一切从实际出发。

  在我们讲日化“终端包场”之前，要讲到的就是市场“终端破局”，要从这一个市场竞争中走出来，那应该遵循市场发展规律，了解行业市场动态和研究运作模式，下面通过整个日化市场情况，如何破解终端，走出自己的营销之路？

  谈起日化“终端包场”，在日化行业里流传圣广的一句话：“做终端找死，不做终端等死”。相信我们大家对这句话都会深有体会，做终端就是必须付出代价，不做终端就是等死，也就会跟不上市场发展步伐，容易被市场淘汰掉。

  在日化行业中，让笔者感到欣慰的是，“终端包场”却成了舞台上的模特美女，那么美丽、那么吸引眼球、那么诱惑人，各个都想去拥有，可是这个需要付出代价。

  日化“终端包场”从2000年在广东珠三角东莞、深圳诞生至今，已经有了十多年的发展历程：

  在2000年，中国日化市场的“终端包场”刚兴起，在广东珠三角东莞、深圳等城市就出现了一些二、三线品牌的经销商，当时，中国区域性日化市场处于日益竞争非常激烈的态势，特别是南方区域广东市场，经销商采取了“终端包场”操作的市场策略，实行对卖场、中小型超市等渠道垄断性操作，意图是把控渠道占有和垄断市场销售，快速占有市场占有率。

  那时候的大多数经销商都是个体私营经销商，由于当时市场渠道的挤压和外来品牌的冲击，二、三线的品牌经销商都实行“终端包场”操作，让自身经营的品牌能在卖场中占有一席之地，快速抢占市场份额。那时候的经销商一般都是进行区域性市场的中、小型超市实行承包垄断销售，防止同种类型的产品的介入竞争。后来，承包垄断销售逐渐演变为在卖场超市买断日化货架销售、垄断全部的产品供货权（除了外资大品牌外）、独占有日化促销权等的一种承包垄断性销售模式，即“终端包场”模式。

  另外，化妆品生产基地都比较集中在广东省，当时，日化品牌竞争白热化程度显而易见，品牌厂家也纷纷抢占日化终端卖场销售，但是，面临这样的高额进场费用，许多厂家都不愿意自己去操作，而且给了经销商去运作，然后配合经销商协作终端操作，给予相关力度的支持，让经销商自己去运作与管理。在一些KA大卖场和A、B类的超市，几乎都是外资品牌的天下，广告宣传力度较大，外资品牌占有的排面陈列位置多，占有销售额比例也很大。而对本土日化品牌来说，进场门槛都很高，黄金陈列位置几乎很难得，能谈进去的就是偏僻和角落性的位置，本土日化品牌占有的排面陈列位置都不是很大，甚至有些本土日化牌子都不能进场，那时候本土日化牌子进场的机会很小，几乎都是让利谈条件和用“钱”说话，才能谈得拢进场销售。当时，对于经销商的想法来看，他们唯一的选择就是把本土日化品牌进驻卖场，而且跟卖场超市谈条件，买断货架陈列位置和实行“终端包场”销售，这样才可以保证品牌在市场上的形象地位和产品销量提升。

  从那时候市场运作来看，个别日化厂家都不愿意自己去操作，风险性高，怕投钱出去运作，钱回不来口袋里面，然后都是给经销商去开展市场，独立运作终端，那时候许多“终端包场”的经销商运作的都赚到钱了。他们通过尝试在卖场和A、B类的超市进行货架买断，给其他竞争品牌设置障碍，同时在密集型的市场促销和终端拉动，使产品销量大幅度快速提升；在得到加快速度进行发展后，“终端包场”的经销商降低了风险性，为快速提高终端产品的销量及发展目标，在此基础上进行改革和设立新的运作机制，为了更好的提高和鼓励工作人员的积极性，加大了多名卖场导购员配置，从底薪、奖励和升职方面做鼓励，这种鼓励方式经过一年的发展，取得了很好的收益和效果，并在广东珠三角等城市迅速得到推广，慢慢在广东省个别区域和广东周边市场的中、小型卖场超市得到克隆、复制、推广等，并且逐渐向中国内陆市场推移。

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