每个月的25号是国美发工资的日子。但在9月的这一天，有些员工没能全额拿到薪水。

　　这是无奈之举。受内外部因素影响，转型进程受阻，现金流承压，对薪酬发放做了应急调整。

　　当企业发展受阻的时候，把原因归咎于大环境的怨天尤人，应该是最轻松便捷的方法。但这种轻松的背后，其实是停滞不前。

　　从另外一个维度来说，越是突发的状况，企业越是能验证自己长久以来践行的经营理念是否正确。

　　口罩经济，也许只是国美发不出工资的那根稻草。这一天，在疫情封控和全球经济的重压下，提早了一些。

　　哪怕是旁观者，都很害怕这一天到来。因为它代表着曾经属于那个年代的荣光和辉煌，正在消散褪色。

　　去年，黄光裕获释以后，很多人都抱有期待，他能够重整旗鼓、卷土重来，再次带领国美翻出不一样的浪花。

　　但我们心里也清楚，在他失去自由的这13年，错过的其实是另一个浩荡的时代。

　　在黄光裕出狱之前的很长一段时间，淘宝、天猫、京东、拼多多，就早已取代国美站上了高山之巅。

　　在张近东还能挣扎的时候，苏宁大手一挥，200亿投资入股恒大，如今成了一笔追不回来的烂账。

　　现在，张近东父子，正在满全世界地被追债，灰头土脸地丢掉了对苏宁易购的控制权。

　　对张近东来说，在彻底之前还能找到接盘侠，卸下扛在肩上的这副重担，反而应该庆幸得到了解脱。

　　苏宁和国美，这对曾经相怨相杀的零售业巨头，到底是从哪一年开始衰落的？又是怎么回事衰落的？

　　但哪怕放在最顶尖的商学院课堂上，也无法讨论出一个关于它们衰落的准确答案。

　　你说它们错过了移动互联网的红利，可以；你说它们在便捷物流上布局欠晚，也可以；你说它们价格不透明、服务体验不好，似乎还是可以。

　　或许它们只是踏错了一个步调，又或者它们每一步都走错了，从来不在正确的方向上。

　　每个企业都渴望基业长青，但现实情况是屈指可数。或漫长、或短暂的繁华过后，大多数企业都会有呈现老态的一天。

　　日本7-Eleven创始人铃木敏文写过一本书，讲述他如何把最小型的便利店，做成了全球最大的连锁品牌。

　　铃木敏文在日本创办7-Eleven的年代，恰是经历了经济的快速地增长后，民众的消费需求迅速高涨，卖方市场的时代来临。

　　这时候，曾经生长在居民区和街道的小型便利店却日益衰落了。取而代之，人们普遍信奉“大者为佳”，大型超市迎来了繁荣期。

　　当时已经坐上公司高管位置的铃木敏文出面与这些小老板谈判，声称“我们也可以实现大超市和中小零售店的共存共荣”。

　　在铃木敏文看来，商店经营在于方式方法，核心因素是产品的品质和服务的内容，与店铺规模的大小并无直接联系。

　　如果真的可以在一定程度上完成大型超市和小型商店的共存共荣，理应是一个绝佳的平衡状态。

　　但这些便利店的小老板们显然很难接受这样的辩解，反驳说“这是痴人说梦”、“不过是强势方的片面之词”。

　　他始终觉得，中小零售店经营不善的缘由，并不在于大型超市的崛起，而是经营方式已经落后于时代，被顾客所淘汰。

　　企业总是习惯性地以为市场上的竞争对手越少越对自己有利。但是，一旦没有了竞争对手，企业往往会止步不前。

　　在便利店小老板的讨伐声中、董事会激烈反对的意见里，铃木敏文还是“逆潮流”地创办了7-Eleven。

　　7-Eleven在日本接受加盟的第一家连锁便利店，是由一个经营不善的酒坊转行而来。

　　如果只想单纯地增加门店数量、扩大规模，极端的做法是分散开店，东京一家、神奈川县一家、琦玉县一家地在全国范围内布局加盟店。

　　但是，为了更好的提高小规模便利店的生产效率，不仅要在店面的布局上下功夫，提升顾客的消费兴趣，还必须要提供合理有效的采购及物流制度。

　　出于这样的考量，铃木敏文觉得7-Eleven到处撒网地开店并不可取，相比分散的“点”，连锁店更应以“面”的方式覆盖，在位置上毗邻现有的门店网络呈网状扩展。

　　但是，在爱媛、告知、青森、鸟取、冲绳等地区，没有一家7-Eleven连锁便利店。

　　于是，有人问铃木敏文，“都已经在日本开了这么多便利店，还差这几个地区吗？”

　　创业以来，我们始终贯彻密集型选址战略。比起提高门店在全国的覆盖率，我们第一先考虑的是如何保证每个门店的产品和服务品质。

　　在供应链的所有的环节没有成功完成衔接之前，7-Eleven就不会盲目开店。

　　即使当地人口增加、街市上形成了繁华的商圈，只要7-Eleven专属的生产工厂没有竣工，就没办法保证便利店能够持续为广大购买的人提供高品质的产品。

　　为了确保店内食品的新鲜度，7-Eleven只在距离专用工厂3小时车程以内的区域设立门店。

　　制造、配送和贩卖三个环节环环相扣，任何一环出现一些明显的异常问题都会对产品的质量产生较大影响。当这些准备工作一切就绪后，才会出现一家7-Eleven连锁便利店。

　　和密集型选址战略相同，“共同配送”的物流结构，也对7-Eleven连锁便利店的成长起到了不可以小看的作用。

　　铃木敏文主张的共同配送，颠覆了日本过去以大批量进货为主的零售业惯例，与缩减采购单位的“小额配送”同为7-Eleven全力推行的物流改革。

　　共同配送，就是生产厂家、供应商与7-Eleven总部三方通过互相合作，集中原本相对分散的配送路径，从而形成合理化物流体系。

　　创业之初，由于制造商和一系列的批发商各自为营，每天来1号店送货的货车高达70辆。

　　从牛奶的配送开始，各个品牌厂商接受了7-Eleven提议的混合送货模式。1980年，日本流通史上首次实现了牛奶的共同配送。

　　这样一个在日本陷入生存困境的夕阳产业，竟然成为了零售业的引领者，长盛不衰。

　　但他通过留心观察，很快就发现，服装处于买方市场，而家电则属于卖方市场，只要找到家电的货源转手就能卖钱。

　　于是，黄光裕转战家电卖场。为了在市场之间的竞争中站稳脚跟，黄光裕采取了薄利多销的策略。

　　国美对家电传统供销模式进行改革，直接从上游厂家进货，减少批发商中间环节，让家电价格下降了一大截。

　　张近东也是与大哥联手创业，当时的彩电、冰箱、洗衣机、录像机，空调，都是普通老百姓家庭遥不可及的奢侈品。

　　和其他家电的即插即用不同，空调销售出去之后，还要来安装和调试才能使用。

　　于是，张近东建立了空调的销售、配送、安装、维修一体化服务，为顾客免费安装空调，让顾客在最短时间之内用上空调。

　　在那个风起云涌的创世代，黄光裕和张近东，就是凭借一股敢想敢干的猛劲，摸索出了与传统零售业市场形成差异化的竞争模式。

　　在价格战打得最激烈的阶段，国美和苏宁都想致对方于死地。他们相信，不是你死，就是我亡，成王败寇的典故历历在目。

　　但他们都没有成为最终获胜的一方。漫长、残酷的争斗，消耗了他们太多的注意力。

　　阿里巴巴、京东开始崛起的时候，它们都敏锐地把握住了零售业在技术、场景和客户的真实需求上的变化。

　　于是，它们对商品流通渠道、陈列展示方式来进行了变革，在移动网络技术、物流配送体系上完成了布局，成为了零售业新的引领者。

　　在逐步意识到客户的消费需求转变的时候，国美和苏宁，这两家曾经的零售业巨头，才调转船头重新规划和布局。

　　从创世代的变革引领者，到新世纪的被动跟随者，国美和苏宁，都纷纷错失了机会。

　　人一旦有了成功的经历，马上会认定“这是关键点”“这么做才能成功”，沉浸于过去的经验中自我满足。

　　这种曾经的“成功经验”带来的惯性，比任何力量都要强大。更别提过去辉煌的时代旷日持久。

　　国美和苏宁是在家电卖方市场的最高峰时期成长起来的零售业态。它们的成功经验是只要向家电厂商订购产品，陈列在货柜上就不愁销路。

　　现在，由于移动网络时代网络购物的巨大冲击，任何一个人都觉得，实体店越来越难做了。

　　但对苏宁和国美来说，衰落的原因并不应该完全归咎于新崛起的势力，主营业务的脆弱性才是致命的。

　　无论是在实体店时代，还是在互联网时代，都应该彻底挖掘目标客户的需求，关注时代、社会和零售业的变化，创造出独一无二的产品和服务。

　　如果不能构建出差异化的商业模式，拒绝主动改变、盲目被动跟随，企业的生存就将成为问题。